Generation e billing: i soldi dei Millennial Lawyer

C’è una cosa che non ho mai capito: perché gli studi legali siano organizzati in modo diverso dai loro clienti.

Ad un avvocato di un qualsiasi studio legale viene chiesto di fare tre cose che in qualsiasi azienda sono affidate sempre a tre funzioni diverse:

1) produrre (soluzioni legali);

2) vendere (capacità legali)

3) amministrare (incassi, spese, collaboratori, dipendenti, aggiornamenti, ecc.).

Se questo succede ad un avvocato che lavora per suo conto o al più con altri due o tre colleghi la cosa mi sta bene: fa parte del piacere di essere il protagonista di un one-man show.

Ma se questo succede al socio di uno studio legale internazionale, la cosa è strana. E questo è quello che succede a tutti i soci di tutti gli studi legali internazionali.

Questa anomalia è direttamente collegata al modo di calcolare i compensi degli avvocati. Negli studi legali internazionali gli avvocati sono pagati in funzione di due variabili: generation e billing.

Il che risponde, ma solo in apparenza, alla mia domanda. Gli avvocati sono i protagonisti di un one man show perché sono pagati per farlo.

Ma la sostanza del problema rimane. Perché si paga un avvocato bravissimo a trovare soluzioni legali e pessimo a vendere capacità legali guardando soprattutto alla sua generation?

E’ ovvio che quel tipo di avvocato sarà penalizzato. E viceversa naturalmente.

Si tratta di un inspiegabile nonsense. Senza dire che a tutti gli avvocati viene chiesto di essere gli amministratori delegati dei rispettivi business, senza che a nessun avvocato sia mai stato insegnato a farlo. E senza che la maggior parte di loro dimostri particolare talento e interesse al riguardo.

Ho scoperto di non essere il solo a farmi queste domande.

Jordan Furlog è uno dei maggiori advisor americani di studi legali internazionali (www.law21.ca). Ha da poco postato un articolo nel suo blog che si intitola “Come i compensation plan distruggeranno gli studi legali“. Lo potete leggere qui.

Sentite un po’ perché secondo lui gli attuali compensation plan sono l’opposto di quello che serve ad uno studio legale (il testo che segue è una mia traduzione dall’originale inglese; mi scuso fin d’ora con l’autore per le eventuali imperfezioni).

  1. Impegno dell’avvocato vs Risultato per il cliente. Questa è la conseguenza più evidente del fatto di sovrastimare i compensi degli avvocati in funzione delle loro billable hour. La priorità economica di qualsiasi avvocato – aumentare il tempo e moltiplicare gli sforzi su ogni singola commessa – è disconnessa dalla (e spesso in diretto contrasto alla) priorità del cliente, che è quella di risolvere il suo problema legale in modo rapido ed efficiente. Un avvocato il cui bonus (o compenso) dipende dal raggiungimento di un determinato target di billable hour attirerà inevitabilmente controlli approfonditi e revisioni ripetute dei time report da parte dei clienti, ben oltre quanto necessario per garantire la corretta esecuzione della commessa. Quando si pagano gli avvocati sulla base delle ore invece che dei risultati, le ore sono tutto ciò che il cliente otterrà. Questo succede praticamente in ogni studio legale, ogni giorno, in tutto il mondo.
  2. Vendere al cliente vs Servire il cliente. E questa è la conseguenza più evidente del fatto di sovrastimare i compensi degli avvocati in funzione della loro generation. La maggior parte degli studi legali premia gli sforzi di vendita dei loro avvocati, come è giusto che sia. Ma i premi sono così esagerati – in termini di soldi, prestigio e potere – che inducono gli avvocati a dare la priorità alla ricerca di nuovi clienti rispetto al servizio di quelli esistenti. Tanto più a lungo dura la situazione di vantaggio per l’originator di un cliente, tanto più si manifesta questa tendenza. Tutti vogliono portare nuovi clienti, ma quasi nessuno è ugualmente motivato a servirli. Il mito dell’avvocato rainmaker ha catturato l’immaginazione degli avvocati. Il povero service partner, importante quanto un originating partner, è sottovalutato. Questo è il motivo per cui i clienti conoscono più le capacità di marketing degli avvocati che quelle legali.
  3. Successo personale vs Successo dello studio legale. Non sto dicendo che portare nuovi clienti e caricare billable hour non sono cose importanti per il successo degli studi legali. Ovvio che lo sono. Ma la maggior parte dei compensation plan non remunera sufficientemente gli avvocati per le altre cose che devono fare, o li remunera in misura trascurabile. Nella maggior parte degli studi legali vengono riconosciuti pochi o zero vantaggi economici per la gestione del personale e dei processi, per la cura delle relazioni con i clienti esistenti, per il marketing e la promozione dello studio e dei colleghi, per il tutoraggio dei colleghi giovani, per la costruzione del know-how dello studio e per innumerevoli altri compiti essenziali in uno studio professionale ben gestito. I compensation plan pensano agli studi legali come entità che hanno bisogno solo di clienti e ore. Ammesso che sia mai stato così, questo non lo è più da tempo.
  4. Redditi personali vs Benessere personale. I casi di depressione, abuso di sostanze e persino di suicidio nel mondo della professione legale sono significativamente più alti che in altri settori della vita lavorativa. Non c’è dubbio, quella dell’avvocato è una carriera stressante e impegnativa, a prescindere da dove si lavora. Ma i compensation plan incentivano gli avvocati a lavorare il più intensamente possibile. Praticamente tutti gli studi legali stabiliscono un numero minimo di billable hour come precondizione di assunzione. Non conosco nessuno studio legale che abbia imposto un numero massimo di billable hour delle quali tenere conto ai fini del compenso. L’unico limite alla capacità di guadagno di un avvocato è quante ore della sua vita è disposto a sacrificare. Magnificare e sfruttare la debolezza degli avvocati per i risultati individuali e i redditi personali è vergognoso.
  5. Risultati individuali vs Attività di collaborazione. Gli studi legali pagano (quasi) dovunque gli avvocati più per i loro sforzi individuali che per i risultati collettivi. È l’esito finale di una vita spesa a competere. Iniziata all’università (gli studenti competono gli uni contro gli altri per i migliori voti) e proseguita nei primi anni della vita professionale (gli associate competono con i loro pari per i migliori incarichi e per la partnership). La cultura degli studi legali è notoriamente competitiva, un gioco a somma zero in cui il guadagno di uno viene ottenuto a spese dell’altro. I tanti vantaggi della collaborazione interna – miglior cross-selling, miglior controllo della qualità del lavoro, morale più alto e, soprattutto, migliori risultati per i clienti – non si materializzano mai, perché gli studi legali non pagano gli avvocati per collaborare. Li pagano per performare da soli.
  6. Fatturazione dei partner vs Fatturazione degli associate. Non ho mai davvero capito perché i partner sono incentivati a caricare ore. Ho sempre pensato che il motivo per il quale tutti vogliono diventare un partner fosse per affrancarsi dalla schiavitù delle billable hour. Ma dal momento che gli studi legali pagano i partner sulla base delle ore fatturate, i partner sono inevitabilmente in conflitto quando distribuiscono il lavoro. Assegnare il lavoro ad un associate o tenerlo per sé? I partner sono spinti a scegliere la seconda opzione perché ne traggono un vantaggio economico immediato. Il risultato è che gli associate non ricevono abbastanza lavoro e non riescono a fare abbastanza esperienza, lo studio non trae vantaggio dal work leverage e i clienti ottengono servizi da associate pagandoli al prezzo di quelli di un partner. Nessuno in questo modo ci guadagna davvero.
  7. Billing vs Collection. Già che siamo in tema, accenniamo al fatto che la maggior parte dei compensation plan remunera gli avvocati sulla base delle ore che hanno caricato invece che sulla base delle ore effettivamente fatturate dallo studio e incassate. Sembrerebbe ragionevole supporre che gli studi legali allineino i compensi a quanto effettivamente incassato. E invece no, è sufficiente in molte studi caricare le ore, indipendentemente dal fatto che poi il cliente le paghi o meno. Questo incentiva gli avvocati a caricare ore oltre le reali esigenze o indicazioni dei clienti, dato che gli effetti degli inevitabili write-off non si manifesteranno che dopo molti mesi e in alcuni casi mai. Pagare gli avvocati per le ore fatturate e incassate e non solo per quelle caricate sarebbe già un primo passo verso la razionalizzazione dei compesation plan.
  8. Uomini vs Donne. Ci sono un sacco di ragioni per cui gli uomini continuano ad essere più numerosi delle donne nella maggior parte degli studi legali. Il rapporto è di circa 65/35, che arriva fino a 85/15 fra gli equity partner (e gli uomini inoltre guadagnano di più). Ma il principale di questi motivi è il compensation plan degli studi legali – e i relativi meccanismi di promozione e avanzamento – che pretendono che tutti siano in grado di caricare le stesse billable hour e fare la stessa generation. In un mondo in cui le donne continuano a sostenere in modo sproporzionato il peso della gestione dei figli e della casa e vengono disapprovate se sono aggressive e intraprendenti come gli uomini, questa pretesa è insopportabile. Come ho già scritto, i maschi che hanno creato e controllato uno studio legale, hanno beneficiato di retribuzioni basate esclusivamente sui fattori tempo e lavoro. È uno spreco inconcepibile e un abuso di capitale umano (femminile).
  9. Isolamento del cliente vs Tranquillità del cliente. Gli avvocati pagati sulla base delle billable hour sono incentivati a trasformare il “tempo normale” in “tempo billable”. Il modo più semplice per farlo è quello di sollevare il telefono quando il cliente chiama. Ogni minuto speso ad ascoltare un cliente e rispondere alle sue domande, anche le più banali, può essere convertito in denaro. I clienti hanno reagito nel modo più logico: chiamano solo quando non possono assolutamente farne a meno, perché sanno che il tassametro viene fatto partire al primo contatto. Piuttosto che pagare una tariffa oraria salata per fare una domanda, preferiscono restare zitti e tenersi i dubbi. I bravi avvocati non vogliono che i loro clienti abbiano paura di chiamarli, ma i compensation plan non la pensano così. (E il corollario di questo sistema è persino peggio: quando si pagano gli avvocati in questo modo, gli avvocati preferiscono stare fermi, piuttosto che lavorare senza un diretto tornaconto.)

Interessante vero? Sono sicuro che molti associate e junior partner si riconosceranno in queste osservazioni. E si chiederanno quali contromisure dovrebbero essere prese per modificare la situazione. Ecco quelle suggerite da Jordan Furlog.

  • Prevedere un limite rigido al numero delle billable hour per le quali un avvocato (in particolare un associate) è pagato. Oltre 1.300 o 1.800 o 2.150 ore (si scelga un numero che funzioni per il mercato e comporti un impegno serio, ma non sovrumano), l’avvocato può fatturare tutto le ore che vuole, ma non riceverà alcun bonus. Se non altro per salvare gli avvocati dall’esaurimento, occorre prevedere un cap agli incentivi che spingono gli avvocati ad aumentare le ore di lavoro.
  • Abbassare il numero delle billable hour. Al centro del business model di qualsiasi studio legale c’è il teorema che il lavoro dovrebbe fluire dall’alto (partner) verso il basso (associate e trainee) in modo che: (a) il lavoro meno costoso di associate e trainee possa generare profitti per i partner; (b) associate e trainee possano acquisire esperienza e diventare più bravi; (c) i partner possano dedicare il loro tempo e le loro energie ad attività di più alto livello come marketing, management, studio, ecc. Se è così, è ora che gli studi legali smettano di incentivare i partner a comportarsi come associate.
  • Collegare una piccola (ma crescente) percentuale del compenso di ciascun avvocato agli esiti delle indagini sulla client satisfaction condotte durante e dopo l’esecuzione di una commessa. Gli studi legali dicono di voler clienti soddisfatti (se non addirittura felici). Bene, dato che si ottiene quello per cui si paga, occorre tenere conto dei risultati delle indagini sulla client satisfaction nelle formule dei compensation plan. Questo svilupperà immediatamente negli avvocati una nuova attitudine service oriented.

Lancio un sondaggio. Quale sarà il primo studio legale ad abbracciare questi suggerimenti? Dico subito la mia. Per ora nessuno. Ma non appena l’onda lenta e lunga dei Millennial Lawyer e soprattutto delle Millennial Lawyer (ne abbiamo parlato qui) comincerà a sfiorare le posizioni di vertice degli studi legali internazionali, tutti.

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